总部经济十大关系·8
——总部经济与企业化生产
生产，仅仅是总部经济的肢体。枝干。
20世纪初，以钢铁和电力技术为标志的人类“第二次技术革命”，在美国和欧洲形成高潮。在企业商品的大规模生产计划和控制管理制度刚刚开始出现的时候，美国科学管理创始人兼企业家——泰勒，首次将计划职能与作业职能两个环节分开来，并在企业中设立了各自独立的专门的部门。不久，法国人亨利·法约尔，也在其著作中明确划分：计划和管理是企业管理的两个不同的重要职能……
泰勒和法约尔的这种分工，实际上是在脑力体力分工基础之上的第一次“脑力分工”。这应该是人类现代产业，进行脑力结构分工的第一阶段。这个阶段的脑力分工的特点是：它把直接作用于物质材料的简单体力劳动，以及支配这种简单体力劳动的脑力，作为一级；而把间接作用于物质材料，支配直接作用于这些材料的劳动者的复杂脑力劳动，作为另一级。这种脑力劳动的分工结果，就是提高了生产效率。特别是提高了高端的脑力劳动效率。
第二阶段是继续在高端脑力劳动基础上进行的，主要是由于信息化的升级。人类在利用硅片进行信息数据处理之后，直接将人类大量的脑力劳动解放了出来，将这些脑力劳动用在自动化的脑力之上。因而实现了脑力劳动的第二次分工。这次分工的直接作用，是将重复性、复制性、计算性的脑力劳动重新交给了人造的脑力劳动外界物质工具——电脑开发和互联网经济，从而将人脑的活动提高到一个“完全致力于创新型的”飞跃阶段，同时也将部分重复性的笨重的人脑劳动解放出来，进行充分的脑力休息。“创新”（决策也是创新）成为人类大脑最主要、最本质、最集中的活动。这就是大脑最高端的活动。
脑力劳动分工的第三阶段应该在哪里划分？我们能否一口认定这个第三阶段的分工，就是在总部经济阶段造成的呢？
如果是，那么，总部经济——它把具有上述高端智能的脑力劳动抽出来之后，又重新集合起来了。这次集合变成了一种“高端的聚合”、“司令官的聚合”。使这些高端的思维活动，在相互交融当中，聚合、碰撞，然后再迸发出来的新的闪光的智能成果，去指引人类的每一个产业行为，即：直接作用于物资资料的每一个具体的简单脑力劳动。
这样三个阶段的脑力劳动的分工结果之一，就是对人类的生产行为本身带来了不同程度的干预。总的来说，产业级别越高，干预就越高。
比如：第一产业，它直接作用于原始生产资料，第二产业间接地作用于生产加工的资料。以上这两种产业，总部经济都可以将它进行分离。即：生产完全可以部署在成本更低，劳动力更容易获得，原始资料更容易就绪，环境更容易得到保护的城市边缘地带或者更边远的地区。
在第一产业当中，我们也不排除总部在生产前沿布置的情况，比如：大面积的农耕和林场，或者矿山，均需要总部直接应对自然环境的变化，做出决定。
在第二产业中，除了高端智能型产品、个性化产品的直接生产行为，需要在总部直接部署之外，一般情况下——在当前的条件下——是应该部署在远离总部的地区。
第三产业是人类进入现代社会以后发展起来的，它的特征是个性化和人性化，还有市场的终端层次很高。某些产业领域终端甚至全部集中在高端市场。在这样的环境下，总部与生产环节就无法脱离。比如：“品牌设计”、“理财服务”、“程序开发”这种创意型的知识产业，其产业链的终端几乎都在总部经济的核心层当中。像这样的产业，它的总部与生产必须紧密结合在一起，而不是分开。美国的智囊兰博公司，它的直接客户就是美国政府，它的总部就是它的工厂。
目前流传最广、影响最大的关于总部经济的概念解释，实际上是把某种分工结构，局限在“制造工业”的第二产业范围：
“总部经济是指某区域通过创造各种有利条件，吸引跨国公司和外埠大型企业集团总部入驻，通过极化效应和扩散效应，形成企业总部在本区域集群布局、生产加工基地通过各种形式安排在成本较低的周边地区或外地，从而形成合理的价值链分工的经济活动的统称。”
什么是“生产加工基地”？难道仅仅是“机械加工基地”吗？或者是“食品加工基地”吗？实际上，这种观点，仍然只是专指传统的制造业，或者与传统制造行业直接相关的某些传统产业。这一概念的提出，仍旧停留在过去的大机器工业时代，是一种狭义的产业结构论。
对于那些高端的、个性化的、窄众的、服务性的、一次性生产的产业来说，特别是对于第三产业来说，它的区分显然就不起作用。而且无论如何，我们不可能在这里把上述产业隔离在“产业范围”之外。这种产业越来越多，在国民经济中所占的比重越来越大。
所以我们必须搞清楚的是：总部经济并不是“产业结构的分工”，而是“高端智能与一般智能、简单智能之间的分工”，而且不仅仅是分工，还是一种分工后的聚合。
那么，这种高端智能的聚合，对于产业链中的生产环节有着什么样的作用和影响呢？它们和一般的企业计划部门，有什么区别呢？
影响是巨大的，区别也是巨大的，三大产业概莫能外。我们认为，即便是纯粹的第一或者第二产业中的原始生产或者传统制造业，它们的生产环节，也与总部机构高端智能的聚合，有着须臾不可分离的影响。
众所周知，无论哪一个产业内部，产业生产环节都有着它相对的独立性，有着它自己的运行规律。负责生产环节的领导者，必须时时刻刻地专注于这些独立的运行规律，在原材料采购、设备工具、生产流程、劳动成本、质量管理、制造柔性、交货期限、仓储包装，甚至企业文化等方方面面，事无巨细地进行干预和控制，使全部生产过程能够达到预期的生产目标。如果一个厂长不能把全部心血专注于这些方面，其后果就是利润的丧失。但是，问题也在于：正是因为负责人不得不把全部精力用于这些生产的细节，用于生产的执行，才有可能丢失了最重要的利润市场。为什么这么说？因为我们都知道，一个制造行业，它的产品的利润来源，在正常情况下，主要在以下几个方面。
一个是：降低生产成本，包括单位成本和总体成本；
另一个是：差异化生产，生产与别人不同的商品；
还有就是：提高质量，如果成本过高，就用以质量取胜；
再就是：抢夺最佳时间，在最快的时间内将产品推向市场。
……
但是我们要看到，以上每一种产业生产策略，都是有它的局限性的，这种局限性有时候甚至是致命的。比如对于通行的“成本领先原则”：
依靠成本取胜的生产策略，可能败在“成本”上。最著名的例子，就是美国福特汽车公司。福特汽车公司为了降低自己生产的汽车成本，制定了一条从材料、设备、流程、劳动……到产品出厂的规模化生产流水线路。这条规模化生产线是它大幅度降低成本，战胜所有高成本生产汽车对手的制胜法宝。在初期，福特汽车的价格在全美国最低，品牌保持一致，质量全美第一，这些都成为利润的支柱。但是后来就不行了。原因是由于社会的发展，人们有了更多的闲置资金之后，追求的就不再是千篇一律的轿车品种，而是富于个性化的车型。人们为了乘坐自己喜爱的个性化汽车，宁肯多花一些钱，也不愿意凑合着买一辆低成本的轿车。然而，这种市场情况的变化，没有被福特汽车生产领导者发现并认识到。只是到了豪华个性型的通用汽车超过它的时候，它才认识到这一点，然而机会已经不属于它了。福特汽车的生产流水线使它投入了最大的资产，现在如果把它拆除，难道是一件容易的事情吗？
从中我们可以看到：专注于生产的最优秀的厂长，也要犯严重的错误，而这种错误本来不是他所能预测的。
再比如以提高差异化制胜的例子，现在很多企业开始注意这个话题。当电视机、电冰箱等家用电器走俏的时候，许多厂家都绞尽脑汁，寻求差异化策略。在同一个产品市场当中，比如电视机，它的整个消费空间是有限的。新开发市场的时候，可能出现抢购，但那仅仅是暂时的。随着时间的推移，人们购买的增多，单台电视机的价格就会不断下降，这个时候购买电视机已不是一种奢求。于是，若干电视机厂家竞相推出特色产品：方角的，平面的，大屏幕的，遥控的，液晶显示的，超薄的，影院式的……这些五花八门的差异是否能挽救一个个厂家亏损的命运呢？不能。因为市场已经饱和，消费空间是有限的。即便是再进行产品细分，或者市场细分、功能细分，电视总是电视，它不是别的商品。中国近20年间“电视大战”的结果就是厂家纷纷下马。
差异化并没有带来企业的繁荣。因为产品的生产领导者只具备生产环节的指挥能力，并没有超越这个环节的宏观把握能力，因为那不是他的职业。
再来看一下时间的争夺者。“时间就是金钱”是一句流传很广的话。为了争抢时间，大跃进提出了全民大炼钢铁，“15年赶上英国”，结果大量的钢铁不能使用，20年也没有跟上发达国家；为了争取时间，全国建立了上千个经济开发区，最后关闭了上千个，仅留下52个；为了争取时间，农民废田造林种果树，最后田地没有了，苹果卖不出去，烂到猪圈里……这样的事例太多了。细想一下，在这些产业的生产环节上，生产领导者有什么不对吗？没有。作为生产者来说，他的眼光就在产品上，至于这个产品的生产是否符合当前环境的需要，他就不可能知道了。
我们认为，生产环节的把握必须要在超越一个生产环节的另一个领域去掌控它，但是这个领域也不仅仅是靠某个上级计划部门。因为计划部门的错误正是厂长的失误的根源，厂长每天都是在计划部门的领导下工作的。
那么靠什么去掌握航向呢？就是靠无数个计划部门的智慧。换句话说，就是靠各个方面的计划在一起的聚合。只有这样的“计划的”聚合，才能从根本上解决我们平时关注不到的事情，比如外省企业的事情，大洋彼岸的市场的事情，未来将要发生的事情……这些事情不是靠一个企业或者一个总裁能够预知的，它要靠整个行业的高端智能或者说靠整个人类的智能成果去预知。而这些，就是我们说的总部经济。
人类社会的生产已经进入到了这样一个阶段，即：工厂每天遇到的情况都已经和昨天有很多的不同，这种不同也不是过去那种数量上的增加或者减少，很可能就发生在质量的变化上。在知识爆炸、信息爆炸、产品爆炸的今天，任何最新的知识都可能随时宣布过期；任何一种最新的信息，都可能随时失去价值；任何一种最新的产品，都可能随时被淘汰掉。所以，单独凭借着一个人的大脑容量，或者凭借着一个公司机构的大脑容量，都可能无法判定今天世界的模样，特别是在全球经济走向一体化的21世纪，一个机械部件，一颗螺丝钉，都在参与全球的竞争，成功与失败，也许就在这个部件或者螺丝钉上。人的大脑容量是有限的，我们不可能凭借生理的大脑，去完全地认识外部世界，不可能凭借生理的大脑去掌控全世界的经济市场风云。所以，脑力劳动的第二次分工成为必然，这次分工，把生理的大脑之中的反复、重复、复制、计算等活动分工给了电脑和互联网，而仅仅把创意的部分、创新的部分、决策的部分（注意：决策就是创新）留给了生理大脑自己去支配。因此，事实上，单靠我们自己的生理大脑更无法去准确地判断经济外部环境，必须要依赖于两种高端的大脑（硅片的和生理的）共同出力，而且这两种大脑都必须是全行业当中的最高端的集体运作，集体智慧，集体决策，在最短的时间内，在尽可能涉及到的全球范围内进行搜索、思辨、分析、交流、比较、判断……最后形成我们所在某一个企业的生产决策。在生理大脑的运作当中，我们还要与同行业、相关行业、甚至不相关的行业决策群体进行近距离的沟通……这些复杂的过程形成的结论，才是我们生产企业进行产品生产的指导依据。而这些复杂过程难道是一个企业，一个计划部门，一个经理人能够担负起来的吗？
只有总部经济能够胜任以上的这种艰巨工作。
西雅图的波音飞机总部聚合了全世界的高端智能；欧洲的空中客车同样是全球最佳航空制造高端人才的俱乐部。他们的生产基地尽管遍布全球，但是，在这样的总部经济指导下，很少闹出“一个国家生产的飞机”的笑话。全世界谁的飞机最好？谁的飞机安全？谁的飞机寿命最长？肯定是在全球总部经济统领下的国际化企业。相反，谁的飞机出事率最高？肯定是单个国家研究的最高。事实证明，在某种单一的产业领域的总部经济城市聚集的行业，很少有企业犯一些可笑的错误；而相反，那些孤独而居的一家之长领导作风的企业，几乎没有不犯战略决策错误的（注意，不是生产的错误）。
前一段时间，曾经大名鼎鼎的“中国标王”——胡志标先生从监狱中假释出来，找到我。他问我：“你说我当初为什么失败？是不是因为我个人的能力和管理素质偏低的缘故？我是不是应该去学习MBA？”我对他说：“不是这个原因。”胡志标的失误在于他的“总部”，而不是他的“个人”。正是总部的能力和素质的低下，使他没有能避开歧途。
瑞士手表成为走得永远准确的时针，是因为它们在瑞士制造。而瑞士，正是全球手表行业的总部经济产业形态。所以，即便是在传统的产业生产领域，按照成本、差异化、品牌质量等等要素去工作，也不能离开总部经济对于成本、差异化、品牌质量之类的谋略。也许某件产品在一个合格的厂长的成本眼光上看来是可行的，但是在总部经济的视野中，必须抛弃低成本，而要走一条高成本的生产道路。
一个小工厂，也要用全世界的脑瓜子来指挥！
这就是我坚定不移的观点。
